Skrevet af Armin Kavousi, CEO MeeW,
sci. neurovidenskab, kemi, biologi & genetik,
Dette er et uddrag fra Armins upcoming bog.

En virksomheds succes er ikke mulig, uden også at ændre den daglige adfærd hos mennesker i hele virksomheden. Men regulering af adfærd er svær – både for enkeltpersoner – men i særdeleshed også organisatorisk samt i ledelse. Selv når nye vaner (adfærdsændring) kan være forskellen mellem liv eller død, er det svært for mange at ændre de fysiologiske nervebaner, der danner et prefabrikeret autopilot system, som adfærden udspringer af.

I mange undersøgelser viser det sig at kun 10% (i gennemsnit) af patienter, der har gennemgået en bypassoperation ændrer deres adfærd og skaber sundere vaner for dem selv. Hvis helbredet ikke er vigtigt for folk, hvorfor skulle deres arbejde være det? Og hvordan skulle man nogensinde kunne ændre adfærden i en hel organisation? Der findes ikke meget information omkring dette emne, hvilket fortæller lidt om at det er et udfordrende område for mange virksomheder og ledere.

I løbet af de sidste to årtier har forskere dog opnået et nyt, og langt mere præcist syn på menneskets natur og adfærdsmæssige ændringer. Dette er blandt andet på grund af:

  • Integrationen af ​​psykologi
  • Neurovidenskaben

Avancerede computeranalyser af (neurale)forbindelser i hjernen har hjulpet forskere med at udvikle en stor mængde teori, der forbinder hjernen med sindet (bevidstheden).

Resultaterne af disse nye undersøgelser er særligt relevant for organisatoriske ledere. Det er nu klart, at adfærd på arbejdspladsen ikke virker som mange ledere tror det gør. Det er med til at forklare, hvorfor mange ledelsesindsatser og organisatoriske forandringsinitiativer falder på gulvet eller ingen effekt har. Ydermere er det også med til at forklare succesen bag virksomheder som Toyota, hvis ”shop-floor” eller ”møderums-praksis” resonerer godt med de forudsætninger hjernen har at arbejde ud fra.

Ledere, som forstår de seneste gennembrud i kognitiv videnskab, kan påvirke en ”opmærksom ændring” – altså en organisatorisk transformation, der tager højde for hjernens fysiologiske karakter. Hjernens fysiologi – hos medarbejdere – kan nemlig være med til at frastøde eller acceptere nogle former for lederskab. Dette betyder ikke, at ledelse – eller forandring heraf – er en videnskab. Ledelse er en kunst og et håndværk. Men der kan udtrækkes flere konklusioner om organisatorisk forandring, fra den nyeste forskning, der gør at kunsten og håndværket bliver mere effektivt. Disse konklusioner ville kun have været betragtet som intuitive for blot nogle få år siden.


Nogle af resultaterne fra forskningen er bl.a.:

  • Ændring er lig smerte.
    Ændringer i organisationer, der sker uventet er vanskelige for medarbejdere, fordi den fremkalder fysiologisk ubehag, stress og uvished.

  • Behaviorisme virker ikke.
    At forsøge at ændre indsatsen hos medarbejdere/kolleger gennem incitament eller trussel (gulerod og pisk) lykkes sjældent langsigtet.

  • Humanismen er overvurderet.
    I praksis er den traditionelle empatiske tilgang til medarbejdere/kolleger ikke tilstrækkelig, hvis der i overtalelsen ikke samtidig foregår involvering.

  • Fokus er lig magt.
    Opmærksomhed skaber kemiske og fysiske ændringer i hjernen. Dette kan bl.a. ses hos Engelske taxachauffører, hvis hippocampus (korttidshukommelses-lagring) vokser i takt med deres onboarding process, hvor de skal memorere London udenad.

  • Forventninger former realiteten.
    Hjernens evne til at forudsige har en væsentlig påvirkning på det, den opfatter. Hjernen forsøger at energi-optimere. Dette gør den bl.a. ved at forsøge at forudsige. Hvis konkrete forventninger er italesat, vil medarbejderne forsøge at forudsige deres realitet gennem hjernens frontallapper, hvor bl.a. kreativitet, beslutsomhed og overvejelse formes.

  • ”Opmærksomhedstæthed” former identitet.
    Gentagen, målrettet og fokuseret opmærksomhed kan føre til langvarig personlig udvikling. De neuroner (hjerneceller), som affyrer elektro-kemiske signaler sammen, danner stærkere forbindelser. De stærke forbindelser bliver hernæst indstillet som autopilot – da det er mindre ressourcekrævende for hjernen at køre på autopilot – og derved dannes der nye vaner og adfærd. Det er bl.a. derfor en person, der forsøger at lære et instrument synes, at det er utrolig udfordrende. Hjernecellerne skal nemlig have tid til at danne forbindelser. Modsat, får en person, som har spillet guitar i mange år, det til at se let ud.


Informations-overload, særligt i onboarding processen, er ikke lig med emotionel-, kognitiv- eller produktiv balance og velvære. Det kan snarere fremprovokere skyhøje forventninger fra lederen og frygt hos kollegerne.

Martin Seligman, grundlægger af den ”positive psykologiske bevægelse” og tidligere præsident for American Psychological Association, undersøgte for nylig 47 alvorligt deprimerede individer. Undersøgelsen involverede to usædvanlige komponenter.

  • Først fokuserede deltagerne deres opmærksomhed på billeder, der øger lykkefølelsen (familie, venner, ferie, ro, natur, balance mv.).
    • Dette udspringer fra en øvelse kaldet ”de tre velsignelser”, hvor folk nedfælder tre ting, der var gået godt den dag – i stedet for at fokusere på kilden til deres ulykke. En slags ”sundheds intervention” i din dagligdag.
  • Dernæst fik deltagerne muligheden for at danne sig. Danne sine egne indtryk, idéer og holdninger.

Dette opfordrede deltagerne til, at være opmærksomme på de lykkefremkaldende øvelser. Bemærk at det er selve øvelsen, opmærksomheden henledtes til, og ikke alene det at kigge på lykkefremkaldende billeder.
Depression hos 94 procent af deltagerne faldt signifikant. Deres diagnose kunne, i princippet, ændres fra alvorligt klinisk depressiv til middel med moderate symptomer. Overvej dette. 9 ud af 10 personer kan med mentale ressourcer, fokuseret opmærksomhed og selvindsigt ændre sin mentale status fra alvorligt depressiv (selvmordstanker og følelse af intethed) til noget der minder om melankoli (eks. sorgen af at kæresten går fra dig). Denne mentale øvelse havde samme virkningen som en blanding af medicin (SSRI-medicin) og kognitiv terapi kombineret kan have.

Måske er enhver adfærdsændring, som er skabt af ledere, managere, terapeuter, coaches og lærer, primært et resultat af deres evne til at få andre til at fokusere deres opmærksomhed på bestemte ideer – ofte nok og i lang tid.

Mindfull ændring i praksis

Hvordan kan ledere effektivt ændre deres egen eller andres adfærd?

  • Du kan starte med at lade adfærdsproblemer blive i fortiden.
    • Fokuser på at identificere og skabe nye adfærdstræk. Over tid kan disse forme de dominerende neurale stier i hjernen.
    • Dette opnås ved hjælp af en ”løsningsfokuseret spørgsmålsstrategi”, der fremmer selvindsigt i stedet for rådgivning.

Lad os bruge et konkret eksempel. En af dine medarbejdere, Bob, har kun ansat tre ud af seks nye medarbejdere til sit team, i år. Hvis du spørger Bob, hvorfor han ikke nåede målet, vil du fokusere Bobs opmærksomhed på ”nonperformance”. Som følge af denne opmærksomhed skaber Bob nye ”kognitive forbindelser” (årsager) til, hvorfor han ikke fandt de nye medarbejdere.
Årsagsforklaringer kunne være:

  • “alle de rigtig gode kandidater er allerede i arbejde”
  • ”jeg har ikke tid til at udføre den rekruttering, vi har brug for, for at ramme disse mål.”

Selv om disse grunde til, at folk ikke blev ansat, kan være sande, yder de ingen støtte og fremmer ikke ændring.

Et mere nyttigt sted at lede Bobs opmærksomhed hen er de nye kredsløb, han skal skabe for at nå sine mål i fremtiden. Du kunne spørge Bob:

  • “Hvad skal du gøre for at løse udfordringer som dette?”
    • Dette spørgsmål kan provokere Bob til at få et indblik i, at han regelmæssigt skal huske at have sine årlige mål for øje.
  • Hvis du regelmæssigt spurgte Bob om hans fremskridt – med samme spørgeteknik – ville det minde Bob om at fokusere sine tanker på udvikling.

I en verden med mange og konstante distraheringer, og med nye ”mentale kort”, der potentielt bliver skabt hvert sekund i hjernen, er en af ​​de største udfordringer, at være i stand til at fokusere sin opmærksomhed på f.eks. en idé, en tanke eller et øjebliks ro. Ledere kan gøre en massiv forskel ved forsigtigt at minde andre om indsigt og dermed fremkalde opmærksomhed, som ellers ikke ville have forekommet.
Behaviorister kan genkende denne type påmindelse som “positiv feedback” eller som ”en bevidst indsats for at styrke adfærd, der allerede virker”. En styrkelse af adfærd, som, når udført korrekt, er et element af behaviorismen, som har en gunstig kognitiv effekt.

På organisationsniveau ønsker du måske at ændre den måde, (tusindvis) af mennesker tænker. En fælles og normal tilgang ville være at identificere de nuværende holdninger i hele gruppen gennem en slags kulturundersøgelse. Dit håb er at kunne identificerekilden til problemerne, for derefter at kunne hjælpe med at løse det.
Baseret på det, vi nu ved om hjernen, ville et bedre alternativ være at du malede og promoverede et bredt billede af at være iværksætter eller entreprenant, uden at specifikt identificere de ændringer, som enkeltpersoner skal gøre. Dit mål skal være, at få dine folk til at danne billeder af den nye adfærd. Billederne der dannes af dem, dannes i sindet, men efterleves med hele hjertet. Altså at de går helhjertet til værks. Processen, og energien, der skal til, for at udvikle nye mentale kort, er hermed igangsat gennem ”indlejring”, og vil spire, som var det deres egen idé at ændre adfærd eller produktivitet. Resultat heraf kan potentielt blive helt nye mentale kort, som på sigt udvikler sig til at blive hardwired kredsløb (stærke forbindelser mellem hjerneceller, der uden megen ressource arbejder sammen for at danne dine/deres nye vaner og adfærd). Når de nye forbindelser er hardwired, vil den nye – positive, fordrende og produktive – adfærd – arbejde på lige fod med de gamle præfabrikerede autopilot kredsløb. Sagt på en anden måde, er en ny adfærd blevet det nye normale.
Herefter kan du få dit team til at fokusere deres opmærksomhed på egne indsigter ved, at ligge op til drøftelser og aktiviteter, der involverer dét at være iværksætter.
Dit job bliver herefter at regelmæssigt give “blide påmindelser”, så de iværksætter-kredsløb, bliver de dominerende hjerneforbindelser, hvor fra informationer, ideer og energi kommer fra. Du har også brug for at være opmærksom. Du skal opfange, når holdet bliver sidetrackede og forsigtigt bringe dem tilbage. Din ”magt” ligger i virkeligheden i fokus og den opmærksomhed der gives.

Måske tænker du, at dette lyder alt for nemt. Kan det passe at svaret på alle udfordringer i forbindelse med forandring og adfærdsændring ”bare” er at:

  • fokusere folks opmærksomhed på løsninger i stedet for problemer,
  • at lade dem komme til deres egne svar,
  • og holde dem fokuseret på deres indsigt?

Det er tilsyneladende, hvad hjernen ønsker. Nogle af de mest succesfulde forandringspraksi, der foregår, til dags dato, har medtaget disse type principper som fundament. At udøve ”åben ledelse” er blevet krediteret med bemærkelsesværdige gevinster hos virksomheder som eksempelvist Springfield Remanufacturing i USA og Toyota, fordi de gentagne gange fokuserer medarbejdernes opmærksomhed på virksomhedens finansielle data. Toyotas produktionssystem involverer folk på alle niveauer i virksomheden, når der skal udvikles nye processer, eller de gamle skal forbedres. En fin balance mellem bevidsthed, opmærksomhed, indsigt og produktivitet skal foregå, hvis virksomheder vil have succes i 2019 og fremtiden.

Lad os vende tilbage til, og slutte af med, hvordan du, på arbejdspladsen, bliver en bedre leder. På arbejdspladsen bør du efterstræbe at fascilitere sessioner, der finder sted hver uge eller endda dagligt, hvor folk systematisk taler om midlerne til at gøre tingene bedre. Sessioner, hvor i træner jeres hjerner for bedre at skabe nye forbindelser.

Kun få (sande) ledere, har det godt med at sætte disse principper i praksis. Vores nuværende ledelsesmodeller er baseret på forudsætninger om, at viden er magt. Denne “transmissions” tilgang til udveksling af information (eksemplificeret ved forelæsninger og lærebøger, hvor viden sendes til en passiv modtager) har altid været den fremherskende undervisningsmetode i den akademiske verden, herunder de erhvervsskoler, som mange ledere deltager i.

Da mange ledere antager, at de undervisningsmetoder, de har udvist, er de eneste (og seneste) undervisningsmetoder, der virker, kan det ikke skade at overveje at prøve en anden tilgang på arbejdspladserne. Hos mange ledere kan det at lede andre på en sådan ny måde være en større forandring, som man kun pga. sit eget ego ikke vil omlægge. Husk at det for både lederen og medarbejderne er en proces. Så det nytter ikke noget at bede medarbejdere om adfærdsændring, hvis det ikke kommer fra ledelsen. Det starter med dig. Det er derfor essentielt, at lederen gennemgår samme transformation og adfærdsændring, baseret på fysiologiske forandringer, styret af omlæggelse af sanselige impulser.

Man må acceptere, at indlæring er en livslang proces for at kunne holde sig ajour med forandringen. Den mest presserende opgave er at lære folk at lære.

Armin Kavousi er serie-iværksætter og neuroforsker studerende. Armin er mentor og advisor på CBS/CSE for unge iværksættere og ledere. Armin har været medforfatter på udgivelser omkring kost & graviditet, neurovidenskaben bag søvn ogaura-migræne.

Referencer

1. Leslie Brothers, MD, fredagens fodaftryk: Hvordan samfund former det menneskelige sind (Oxford University Press, 1997): Social indflydelse på hjernens udvikling.

2. Tetsuo Koyama, John G. McHaffie, Paul J. Laurienti og Robert C. Coghill, “Den subjektive smerteoplevelse: Hvor forventninger bliver til virkelighed”, Proceedings of the National Academy of Sciences , vol. 102, nr. 36, september 6, 2005.

3. Dokumentér rolle forventningerne i placebo effekten; opsummeret i Bruce Bower, “Thinking the Hurt Away”, Science News, 10. september 2005:

4. Gerald Olivero, K. Denise Bane, Richard E. Kopelman, “Executive Coaching som en overførsel af træningsredskab: Effekter på produktivitet i et offentligt organ”, Offentlig personaleforvaltning , vol. 26, nr. 4 (Vinter 1997): Forskning om værdien af ​​opfølgning i coaching.

5. John J. Ratey, MD, En brugervejledning til hjernen: Opfattelse, opmærksomhed og de fire teatre i hjernen(Pantheon, 2001): Læseligt resumé af tænkning om tanken, forandringen og læringens biologi.

6. Jeffrey Schwartz, MD, Brain Lock: Fri dig selv fra Obsessive-Compulsive Behavior (Regan Books, 1997): OCD-funktion og helbredelse viser sig at belyse mange lederskabsproblemer.

7. Jeffrey Schwartz, MD og Sharon Begley, Sindet og hjernen: Neuroplasticitet og kraften i mental styrke(Regan Books, 2002): Rewiring-forbindelser og den underliggende neurovidenskab.

8. Jeffrey M. Schwartz, MD, Henry P. Stapp og Mario Beauregard, “Kvante Fysik i Neurovidenskab og Psykologi: En Neurofysisk Model af Mind-Brain Interaction,” Filosofiske Transaktioner af Royal Society B: Biological Sciences , vol. 360, nr. 1458, 29. juni 2005: Emerging quantum brain theory.

9. Martin Seligman, lærte optimisme: Sådan ændrer du dit sind og dit liv (1990, Free Press, 1998) og autentisk lykke: Brug af den nye positive psykologi til at realisere dit potentiale ifht. varig opfyldelse (Free Press, 2002):

10. Forskningsbaserede populære bøger på vane med optimisme som en fokuseringsproces. Se også en af ​​Dr. Seligmans hjemmesider.

11. Adam Smith, Theory of Moral Sentiments (1759; Cambridge University Press, 2002): Smiths mesterværk bruger selvbevidsthed som et middel til at udvikle moralsk samvittighed.

12. Jack Stack, The Great Game of Business (Doubleday, 1992): Forklarer Springfield Remanufacturing’s fokuserede brug af økonomisk færdigheder.

13. Mark Jung-Beemans hjemmeside: Moments of insight og kreativ erkendelse.

14. Edmund Rolls hjemmeside: Beskrivelser af hans nuværende arbejde og links til hans bøger om hjernens mekanismer af følelser.

Pin It on Pinterest

Share This